Заказчик: Производство ковров
Цель: Стратегия компании, вопросы кадровой политики и маркетинговые решения
Время работы: С 2015 года по настоящее время
Формат работы: Аудит бизнес-процессов, консультации и внедрение необходимых решений
В 2015 году один хороший друг Улугбека Хожиахмедова порекомендовал ему познакомиться с руководителем компании, производящей ковровые изделия, которому нужен был план и стратегия дальнейшего развития. Улугбек вместе с коллегой Азизом Гаппаровым встретился с представителями компании. Их встретил молодой и очень активный предприниматель, который показал свои объекты. На тот момент, помимо производства ковров, нитей, красок и медицинского центра, он уже приобрел лифтовый завод, куда нужно было инвестировать и переоборудовать его под текстильное производство.
Улугбек заметил основную особенность заказчика — огромную энергию. Во время обходов Улугбеку и Азизу — довольно крепким людям — приходилось буквально бегать за ним, к концу дня они поняли, что очень устали. А он оставался таким же бодрым, как и утром.
На момент встречи заказчик был главным производителем ковров в СНГ — дело и в личных качествах, порядочности и честности, и в его желании постоянно инвестировать, развивать производство, искать хороших исполнителей. Компания составляла хорошую конкуренцию туркам, постоянно перехватывая рынок и в России, и в Китае, и в Афганистане.
Но всё-таки ему нужен был консалтинг в направлении стратегии, кадровой политики и маркетинга.
Шаг первый: определение стратегии
Поначалу команда скептически отнеслась к идее консалтинга, не было веры в его результативность — многие сотрудники считали, что это не сработает. Но заказчик все же решил попробовать. Азиз взял маркетинг и продажи, Улугбек — кадровую часть и стратегию.
По словам Улугбека, с заказчиком было очень интересно формулировать стратегию и видение. Он буквально жил патриотизмом, любит Узбекистан, заинтересован в развитии страны, социально активен в этом отношении. Помимо ковров, заказчик занимается и другими проектами, чтобы оставить след в стране, создавая условия для работы людей. Его амбиции были, скорее, не в заработке, а в масштабе. Он не боялся брать масштабные проекты, при этом ориентировался на социальные миссии.
Улугбек помог выстроить стратегию, пообщался с командой, провел ее оценку и выстроил организационную структуру. Важный момент, в котором Улугбек убедил заказчика, — компании было необходимо нанять HR-менеджера, чтобы профессионально заниматься огромным на тот момент количеством персонала, мотивировать людей и развивать.
Шаг второй: понимание бренда и маркетинг
Параллельно Азиз выстроил понимание брендинга. Compass Consulting также помог нанять человека в маркетинговый отдел. Они отработали стратегию продаж и отношения с дилерами, проводили тренинги. Также они прорабатывали вопросы экспорта и отношения с зарубежными покупателями.
Compass Consulting помог выстроить для компании систему KPI, которой раньше не было. Она работает уже третий год и дает хороший эффект. Работники стали более мотивированными — они знают, за что получат премии и зарплаты, чего им нужно достигать и куда стремиться.
В целом этот проект был затяжным и выглядел не так, как нынешние проекты Compass. Азиз с Улугбеком занимались им около года, на два дня в неделю уезжая в офис компании. Для Compass Consulting этот проект показал, что работать обрывисто, по несколько дней в неделю — не лучший вариант.
Вторая сложность — нежелание и недопонимание, потому что некоторые люди в компании не понимали, что для них может сделать консалтинг. Если сам руководитель рисковал и соглашался следовать советам и консультациям от Compass Consulting, то остальная команда поначалу не всегда вовлекалась в процесс.
Но в результате консультанты внесли свой вклад в развитие компании и ее переход на новую ступень.
