Заказчик: Производство снеков
Цель: Разработка маркетинговой стратегии, повышение продаж, разработка систем организационного развития и управления кадрами, повышение эффективности производства и цепи поставок
Время работы: С 2016 года по настоящее время
Формат работы: Коучинг топ-менеджмента, изучение процессов компании, консультации, разработка и внедрение инструментов
Один из заказчиков Compass Consulting — лидирующий бренд, производящий снеки с 90-х годов. Достигнув больших результатов с начала своего становления, компания осознала, что ей необходимо перейти на следующий этап развития, усилить бренд, повысить свои продажи, усовершенствовать организационное развитие и улучшить производственный цикл на всех этапах. Кроме того, руководству компании важно было понять, насколько нынешняя цепь поставок и производства способна обеспечить будущий рост. Консультанты должны были изучить ситуацию и дать рекомендации по максимальному использованию цепи поставок и производства.
В сентябре 2018 года компания планировала увеличить свои мощности, для чего было заказано оборудование. Задача была в разработке новой стратегии действий, которая поможет компании достичь поставленных компанией целей.
С 2016 года Compass Consulting помогает компании в решении поставленных задач, поэтапно определяя болевые точки и устраняя их всем коллективом компании.
Первый шаг: стратегия компании и достижение лидерства
До заключения контракта директор компании Улугбек Хожиахмедов несколько раз встречался с руководством. Нужно было понять все задачи, которые ставит руководство, и перевести их в консалтинговые проблемы.
Задача заключалась по большей части в коучинговых сессиях с топ-менеджментом компании. Нужно было сформулировать идеологию компании, миссию, видение и ценности. Участники провели несколько сессий, чтобы понять, насколько миссия и ценности важны для будущего.
После этого руководство компании стало иначе смотреть на работу в компании и ее цель. Например, до коуч-сессий у топ-менеджмента не было синхронного понимания и формулировки философии компании, после них оно появилось. Так как заказчик — семейная компания, руководит ею отец, а остальные топ-менеджеры — его дети. Вместе они пришли к общему пониманию бизнеса и философии, что теперь помогает им работать более слаженно, концентрировать внимание на самых важных стратегических и тактических проблемах и принимать решения исходя исключительно из общего видения.
Также на общих сессиях через вопросы Улугбека руководители компании сами определили свое видение на 50 и более лет. Понять эти перспективы — один из самых важных моментов для эффективного лидерства.
Шаг второй: консолидация цифр и внедрение маркетинговой стратегии
Помимо Улугбека, к работе с компанией присоединились и остальные участники команды. Азиз Гаппаров — закончив предыдущий проект, а Фируза Эшанкулова с Жасуром Акбаралиевым — единовременно.
В некоторых моментах консультантам Compass было непросто. До этого заказчик не акцентировал внимание на цифрах и не консолидировал их, и получать необходимые данные было сложно. Пришлось потратить немного больше времени, чем предполагалось, чтобы полностью собрать всю информацию, раскиданную по разным каналам, носителям и форматам.
Азиз изучал маркетинг и продажи компании, собирал и анализировал данные, рынок, ездил по магазинам. Он должен был определить, насколько реалистична задача, поставленная перед бизнесом. После этого в своем отчете отметил так называемые драйверы роста, то есть ключевые моменты, над которыми нужно работать. Он представил детальный план мероприятий — категоризация точек продаж, проникновение в новые регионы, перераспределение задач агентов и супервайзеров, новые рекламные активности, экспортный потенциал. Азиз провел тренинг команды по этим планам и закончил свою часть. Возможно, в некоторых моментах рекомендации Азиза не соответствовали амбициям заказчиков. Руководствуясь цифрами и фактами, он показал, что некоторые их цели более амбициозные, и, возможно, их нужно пересмотреть.
Шаг третий: изменение производственных процессов
Жасур изучил производственную систему работы компании. Исходя из своего опыта и знания систем повышения производительности, он провел анализ, показал, где есть проблемные места, рассказал, как увеличить эффективность производства и расширить текущие объемы. В итоге он разработал системы учета и контроля, которые позволят руководителям цехов и топ-менеджменту получать и анализировать информацию о ситуации по всей цепи поставок, а также предупреждать возможные сбои. Позже он представил план работ, который перевел в план действий, и провел тренинг для руководителей и команды производства.
В процессе работы над производственной частью Жасур также заметил, что для достижения поставленных целей эффективности производства компании нужно максимально задействовать существующий производственный потенциал компании, фокусируясь на производительности и эффективности. Потому как к тому времени договоры с поставщиками оборудования уже были заключены, стало важным научить компанию максимально эффективно использовать существующие и планируемые мощности, чтобы в дальнейшем использовать эти навыки и процессы в более крупных масштабах.
Фируза изучила организационную структуру компании, разработала основные требования и критерии выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками, пересмотрела систему мотивации и оплаты труда, развития и обучения. После диагностики она изучила привлекательность бренда как работодателя, показала возможности роста каждого сотрудника внутри компании. Как выяснилось, по некоторым направлениям, связанным с ростом и развитием персонала, компания довольно-таки конкурентоспособна на рынке труда, однако были сферы для развития.
Исходя из этого она дала ряд рекомендаций о том, какой должна быть система вознаграждения в компании для того, чтобы привлекать специалистов извне, растить свои таланты внутри компании, и какими инструментами лучше всего удерживать их. Также она расписала моменты по дисциплине труда — внутренний распорядок, политики процедуры компании, регламентирующие стандарты поведения исходя из иерархии. Основной вопрос, который был поднят по результатам проделанной работы, — кто будет вести в организации весь связанный с HR процесс. Была дана рекомендация привлечь квалифицированного специалиста — HR- менеджера, который смог бы выстроить эту систему.
___________
Заключая контракт с Compass Consulting, заказчик ждал от них хорошей “дорожной карты” для достижения целей. Какая-то часть решений уже внедряется, какая-то только готовится к началу, но в целом клиенты остались довольны. Открытая и доверительная работа, а также готовность меняться и внедрять новые инструменты отразится на их эффективности, прибыльности и будущем.
